許多朋友都在談專精特新的企業。對此筆者想談一點看法。
與歐美發達國家相比，中國專精特新企業往往更缺乏市場而不是技術；技術的供求關系不一樣。這樣導致的結果就是“錘子多、釘子少”、“用戶冷、技術提供方熱”。企業經營的好壞，更多地決定于市場開拓能力而非技術能力。
粗略地說，專精特新企業就是生產好東西的企業。扶植這類企業的本質，本質上就是能讓這些企業活下去。但企業要生存，并非產品“越好越好”。
在落后、閉塞的鄉村，很難經營高檔的咖啡館；在偏遠的小縣城，很難有一流的交響樂團出現。原因是沒有足夠的用戶來支撐這些企業。不論企業提供的產品質量多好，如果客戶群體不夠大，就養活不了更精細分工的從業者。安徽鄉村的一些老宅子里，有許多精美的木刻和石雕。這些房子過去屬于村里富裕的地主、鄉紳。后來，這些消費群體普遍消失了，匠人的手藝也瀕臨失傳了。
“陽春白雪，和者蓋寡”。高科技產品往往也是這樣的。專精特深企業要生存，就要有適合它們生存的市場。高端需求往往來自高端客戶。在筆者看來，專精特深企業主要針對高端企業。如航空航天、汽車高鐵、軍工電子、石化鋼鐵等。
上述高端企業可能對某些高科技有需求，但有需求不等于有市場。需求要足夠大，才能用市場的方式養活一家企業。在形成市場之前，需要某項技術的時候，大企業往往只能自己開發并用于企業內部。假如委托外部來開發，而開發出來的這個技術沒有被復用，投入產出很可能就是虧的。所以，專精特新企業給大企業做技術時，如果僅僅用項目的形式去做、而沒有變成可復制的產品，很可能是虧的。經濟上是虧的，企業就無法長久存在。
高科技企業如果一旦有了市場，領先者的先發優勢往往非常大。知識產品有個特點：復制的零邊際成本。也就是說：開發成本可能很高，增加用戶不增加成本。知識密集型產品也有類似的屬性。占據這種市場的企業擁有更明顯的先發優勢。我國的專精特新企業少，一方面是市場小，一方面是市場被國外先發企業占據。
與市場化的產品相比，企業內部開發的東西，持續改進的力度往往較小。這是有原因的，企業內部的很多技術(如自己使用的設備、軟件)做一次就結束了、不會一次次做下去。這樣，改進的機會就少了。其次，企業內部做某個技術時，往往沒有競爭對手、把技術做好的動力不足。第三，與考核機制有關。對企業內部職工來說，一件事做完了就算一個業績；另起爐灶做一件比持續優化一個技術的業績更好。
這樣，又回到了剛才的問題：專精特新企業需要相對較大的市場。我們前面也談到：專精特新企業的用戶，往往是高端大企業。事實上，這些用戶企業往往是國企。目前的國企存在一個問題：每個企業都有“創新”的考核。為了應付這種考核指標，企業遇到問題時，都傾向于自己開發，并算作“創新的業績”。
這樣，“專精特新”的目標市場往往就不存在了，或者說被打成碎片了。筆者在擔任賽事評委時，經常發現一種現象：有幾個同類型的國企，都在開發同樣類型的項目。更有甚者：同一個集團公司內部，有多個子公司開發同類項目。這就是碎片化的市場。這樣的市場，很難出有競爭力的產品。最終的結果，很可能是每個企業都在用著自己二流、三流甚至不入流的產品。就像某些城市自己開發的防疫碼一樣。
國外企業的情況就不一樣了。國外企業不受這種考核制度的約束，勞動力成本也高，自己開發的代價就大。如果從外部購買成本低，就更樂于購買，也就容易促成市場的形成。
我國要發展高精特新企業，必須改變這種情況。
筆者研究發現：創新往往特殊環境下的從個性化需求開始。創新者首先要有能力把具體的工作做好。在此基礎上，從特殊的需求中提取可重復應用、可推廣的技術。通過共享和重復使用來取得創新的商業成功。筆者稱這種做法為：先做成后做好、先個性再共性。創新者必須是實踐者，創新者必須從具體的需求開始。這樣，就容易成為“領先半步”的先驅。
創新往往出現在不同領域的交叉點上。領域的交叉點，往往也是利益的交叉點。數字化技術的特征之一，是價值和利益的重構。只有多方有效的合作，才容易取得創新的先機。一般來說，只有解決好了利益問題，才能解決好合作問題。只有愿意讓別人受益，自己才能受益。
從這種意義上說，能夠“領先半步”的先驅，應該是那些能夠“舍得”的智者。用戶要舍得讓出市場，技術提供方也要舍得拿出股份。多方共同合作，才能把中國的創新事業做好。筆者覺得，混合所有制就是個很好的做法。通過混合所有制，把國企的市場向民企開放。把國企的需求和民企的創新能力結合起來。
作者：郭朝暉(工學博士，教授級高工。企業研發一線工作20年；優也科技信息公司首席科學家；東北大學、上海交大等多所院校兼職教授。國內知名智庫、走向智能研究院的發起人之一。原寶鋼研究院首席研究員)
